Como fabricante de uno de los desinfectantes para manos más vendidos del mundo, esperaría que GOJO Industries tenga especial cuidado al llevar a las personas de manera segura al lugar de trabajo. El enfoque metódico de la firma podría servir como guía para cualquier empresa que enfrente los mismos desafíos.

El fabricante de Purell en Akron, OH, se enorgullece de su colaboración, por lo que el aislamiento forzado de los bloqueos de COVID ha sido un duro golpe.

“Antes de la pandemia, éramos casi en su totalidad una cultura en persona”, dijo Emily Esterly, vicepresidenta de ecosistema de trabajo y experiencia de los empleados. «Fuimos súper colaborativos sin oficinas cerradas».

La empresa quería mantener esta cultura respetando las nuevas necesidades de distanciamiento social y los deseos de los empleados a los que les gustaba trabajar de forma remota.

Pero él no quería que sus decisiones parecieran arbitrarias o emitir políticas radicales, especialmente porque muchos de sus trabajadores de laboratorio y fabricación no podían hacer su trabajo desde casa. Mucho antes de que se levantaran las restricciones, los líderes pensaron largo y tendido sobre cómo sería el futuro lugar de trabajo.

GOJO pasó 18 meses encuestando a los empleados, organizando grupos de discusión y creando prototipos de su oficina del futuro. Cientos de personas participaron en el ejercicio, que tuvo como objetivo definir los roles que se ajustarían a las expectativas de una presencia de oficina en el futuro.

Un proceso transparente

La aceptación de los empleados era esencial, lo que significaba que el lenguaje importaba. Por ejemplo, los gerentes evitaron el término «regreso a la oficina» en favor de «trabajo por hacer».

No habría un tiempo de regreso establecido y los roles de los empleados determinarían las expectativas.

Al final, los organizadores eligieron cuatro tipos de roles.

Los trabajos «predominantemente virtuales» requieren menos del 10% del tiempo de oficina y están optimizados para trabajadores móviles, como ventas y servicios. Los roles «Semanal combinado» y «Mensual combinado» implican trabajo de escritorio dos o tres veces por semana o tres o cuatro veces por mes. «Mayormente en el sitio» es para personas que necesitan estar físicamente presentes la mayor parte del tiempo.

Resultó que la fuerza laboral está distribuida de manera bastante uniforme en cada función.

El proceso se ha hecho lo más transparente posible, teniendo en cuenta la necesidad de que las personas entiendan por qué se les ha colocado en un tipo de empleo. “Decidimos hacer un prototipo y probar en lugar de simplemente cambiar las cosas”, dijo Esterly. «Elimine la preferencia de la ecuación y haga [decisions] en base al trabajo a realizar ha creado un sistema más justo. La gente sintió que era parte del proceso».

Había cierta flexibilidad en los roles.

«Para cada rol, hay un porcentaje de tiempo que esperamos que esté en el lugar que es un promedio para el año», dijo Esterly. «Una persona puede estar en el sitio todo el tiempo por un tiempo y luego fuera del sitio por un tiempo».

Se han identificado dos categorías de eventos que requieren una presencia física: tareas específicas del sitio, como trabajo de laboratorio y «puntos destacados», que son reuniones generales, incorporación, capacitación y fletamento de nuevos equipos.

De las oficinas a los barrios

El diseño de las oficinas se ha rediseñado para reflejar el papel del lugar de trabajo transformado como un espacio de colaboración más que una colección de oficinas.

La sede de Akron se está reconstruyendo en torno a «barrios» o espacios abiertos para reuniones en persona. Además, se creó el concepto de «oficinas auxiliares» para describir espacios personales equipados con equipos específicos para funciones que las personas en roles virtuales y mixtos pueden tomar cuando vienen a la oficina.

«Para empezar, éramos una oficina abierta, por lo que no era muy diferente de lo que teníamos antes», dijo Esterly. «Se trataba más de eliminar algo de la densidad de oficinas y trasladarse a visitas sin cita previa».

GOJO tuvo la suerte de haberse estandarizado en una única plataforma de colaboración poco antes de la pandemia. Un conjunto cohesivo de herramientas para compartir archivos y conferencias telefónicas se ha «envuelto en la forma en que trabajamos para capacitar a los empleados para que rindan al máximo independientemente de su ubicación», dijo el CIO Brian Carr. Entonces, cuando llegó COVID, «pudimos sacarlo del estante».

Se prestó especial atención a la tecnología de reuniones.

“Hemos construido una plataforma de colaboración comercial integrada que ha sido parte del pegamento que nos ha mantenido a todos juntos”, dijo Carr. “Hemos proporcionado buenos teléfonos de conferencia que se adaptan al tamaño de la sala para que quienes trabajan virtualmente puedan escuchar y sentirse parte de ella”. Además, la tecnología de pizarra virtual ha sido tan bien recibida que ahora se usa incluso cuando todas las manos están presentes.

GOJO creó un video para describir su nuevo ecosistema de trabajo y describe el proceso en su blog.

Las organizaciones que se preguntan cómo volver al trabajo de una manera que sea inclusiva y lógica pueden aprender algunas cosas de su ejemplo.

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