Como un ex director ejecutivo de Intel se arrojo debajo

Lila Ibrahim, quien ocupó una serie de puestos de responsabilidad en Intel a lo largo de prácticamente 2 décadas, dio información sobre un periodo de turbulencias en la compañía a mediados de la década de dos mil.

Entrevistado en el escenario de Slush dos mil veintiuno en Helsinki sobre el tema de ‘ser vanguardista en una cultura de responsabilidad’, Ibrahim narró un caso en el que el ex- director de Intel, Craig Barrett, sacrificó su reputación para estabilizar el navío.

«Cuando estaba en este puesto de Jefe de Gabinete, hubo un instante en que la compañía no funcionaba apropiadamente y hubo muchas riñas internas y acusaciones», afirmó.

Para lidiar con estas «distracciones», Barrett mandó un memorando interno asumiendo la responsabilidad de los inconvenientes, a sabiendas de que se filtraría a la prensa, afirmó.

Cuando Ibrahim le preguntó a Barrett por qué razón estaba presto a admitir la prensa negativa, respondió: “Es mi responsabilidad como líder ser responsable y conseguir que las personas se concentren en lo que pueden aportar, lo más valioso.

Una lección de liderazgo

Si bien Ibrahim no entró en muchos detalles ni nombró a Barrett explícitamente, lo más probable es que se esté refiriendo a la serie de inconvenientes de fabricación que provocaron el retraso de una versión más veloz del procesador Pentium cuatro en dos mil cuatro..

La compañía asimismo falló en su objetivo de reducir el costo unitario de sus chips en un quince% ese año. El presidente de Intel, Paul Otellini, quien después sucedió a Barrett como director, atribuyó las fallas a los «avatares» del negocio.

Según Ibrahim, Barrett había caído sobre su espada para dejar que la compañía prosiguiera adelante con sus planes.

Ahora trabajando como directiva de operaciones en la firma de inteligencia artificial DeepMind, conjuntamente con Demis Hassabis, Ibrahim afirma que aprendió una valiosa lección de liderazgo del enfoque de Barrett para la resolución de inconvenientes y la responsabilidad.

“Mi estilo de COO es alguien que es un líder servidor de la organización, la misión y el creador. En ocasiones hay que comprometerse y aceptar la responsabilidad.

«[It’s vital for leaders] para cubrir la toma de peligros, que es la única forma de que una organización tenga éxito; no siendo condescendiente, sino más bien tomando peligros calculados.

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