Una historia de dos empresas: Cómo Intel y Dell están creando mejores lugares de trabajo

Una historia de dos empresas: Cómo Intel y Dell están creando mejores lugares de trabajo

Divulgación: Dell e Intel son clientes del autor.

La semana pasada visité el centro de desarrollo de Intel en Israel; esta semana hablé con Jenn Saavedra, Directora de Recursos Humanos de Dell. A través del viaje y esta llamada, pude conocer algunas de las mejores prácticas que cada empresa utiliza para crear un mejor lugar de trabajo. Este es el tipo de medidas que otras empresas deberían tener en cuenta e incluso intentar implementar para sus empleados.

Intel ha tenido tradicionalmente uno de los entornos de empleados más difíciles de todas las empresas que he cubierto. Es una de las razones por las que el CEO de Intel, Pat Gelsinger, utiliza el centro de desarrollo, donde hay mucha más diversidad y muchos menos problemas de empleados, para impulsar el cambio cultural. Por el contrario, Dell siempre ha sido uno de los mejores lugares para trabajar, y su fundador, Michael Dell, siempre se ha centrado más que la mayoría de los directores ejecutivos en cuidar y nutrir a sus empleados. (Pat Gelsinger trabajó para Michael Dell en un momento y los dos parecen estar cortados por la misma tijera al priorizar la atención de los empleados).

Programa Horizonte Sur de Intel

Este programa me fascina porque se acerca más a algo que podría haber surgido de esfuerzos anteriores de administración de la fuerza laboral. Uno de mis títulos es en administración de la fuerza laboral, que en ese momento era un gran esfuerzo para usar datos para construir empresas optimizadas en torno a los aspectos únicos de sus empleados. Cayó en desgracia porque los colegios y universidades no eran exactamente diversos, y esa falta de diversidad resultó en grupos de trabajo que estaban compuestos en su mayoría por hombres blancos, que hacían esfuerzos de gestión de la fuerza laboral racista y sexista.

Southern Horizon se centró en personas que no tenían educación formal pero que eran motivadas, honestas, trataban bien a los demás y mostraban el tipo de comportamiento que deseaba Intel. Los seleccionados fueron capacitados por empleados de Intel, lo que creó una cartera de 150 ingenieros bien capacitados en trabajos de sala limpia después de tres años de tutoría y capacitación.

El resultado: empleados que son profundamente leales a Intel, que ejemplifican un comportamiento solidario y afectuoso dentro de la empresa, y que tienen una conducta mucho más equilibrada que la mayoría de los ingenieros con educación superior. Intel no compró empleados con dinero. Se los ganó ofreciéndoles una mejor vida laboral y luego cumplió esa promesa.

Southern Horizon se centró en el problema más importante: el comportamiento. De hecho, en mi experiencia, los problemas de entrenamiento son mucho más fáciles de solucionar que los problemas de mal comportamiento. (Sabemos cómo capacitar a las personas para los trabajos, pero no parecemos muy buenos para capacitar a las personas para que sean buenas personas).

Un programa como este, diseñado por Daniel Benatar, uno de los ejecutivos sénior más empáticos y solidarios que he conocido, podría escalar y transformar efectivamente a los empleados en colaboradores valiosos mientras los retiene en su nueva empresa. .

Énfasis de Dell en trabajos de calidad

Me impresionó Saavedra de Dell, que aprovechó la cultura basada en datos de la empresa para crear una de las mejores culturas de trabajo desde el hogar pospandemia que he estudiado. A diferencia de muchas otras empresas, los empleados de Dell, en su mayoría remotos, interactúan entre sí y no se sienten excluidos. La investigación de Dell indica que las tasas de promoción y reconocimiento se mantienen constantes entre aquellos que todavía vienen a trabajar y aquellos que trabajan de forma remota.

Una de las cosas únicas que hace Dell (que la mayoría de las otras empresas no) es permitir que las personas se alejen de la administración si descubren que no es para ellos. A menudo veo a un empleado que ha sido altamente productivo y bien considerado pasar a la gerencia o a una posición de liderazgo solo para descubrir que no es bueno en eso y no le gusta el trabajo. Esto sucede a menudo en ventas, donde a los mejores vendedores les encanta el acto de comprometerse y vender, pero no pueden progresar a una posición gerencial que tiene poco de eso. Por lo general, cuando esto sucede, el empleado es despedido y la empresa pierde a un trabajador superior debido a una mala gestión. Dell empodera a ese empleado para que vuelva a ser un colaborador individual, conservando de manera efectiva un activo valioso y demostrando un nivel de lealtad sin precedentes hacia el empleado. Esta es una de las razones por las que hay tan poca rotación en Dell.

Además, Dell realiza encuestas agresivas a los empleados y apoya encuestas con grupos de enfoque que pueden validar los resultados para garantizar que Dell esté trabajando con métricas reales, no con resultados manipulados sin darse cuenta. También revisa datos externos de entidades como Glassdoor, Blind y Fishbowl para confirmar que lo que dicen las encuestas es exacto. (Hasta ahora lo han sido, lo que sugiere un nivel inusual de confianza entre los empleados y la gerencia de Dell).

Los resultados para las nuevas contrataciones han sido particularmente sólidos, lo que demuestra que están aprendiendo sobre la cultura de Dell, estableciendo relaciones con sus compañeros de trabajo y permaneciendo en la empresa. Debo señalar que Dell es una de las empresas que ha informado un aumento en la productividad a través de sus prácticas y políticas de trabajo desde el hogar. Dell también está probando un programa similar al Southern Horizon de Intel; está más enfocado en aumentar la diversidad sexual.

Construyendo Mejores Negocios

Las empresas a menudo se centran en la cantidad de empleados, no en la calidad. Dell e Intel (gracias a IDC) se están enfocando en formas innovadoras de hacer que los empleados sean más leales, productivos y satisfechos con sus trabajos y condiciones de trabajo. Innovan para crear lugares donde la gente quiera trabajar y se centran más en el comportamiento que en la educación. El resultado debería ser negocios más seguros y lucrativos para mujeres y minorías, y la creación de amistades duraderas entre colegas que a menudo son más valiosas que otros beneficios de la empresa.

De cualquier manera, los directores ejecutivos, Pat Gelsinger de Intel y Michael Dell de Dell, deben recibir crédito por las direcciones en las que se dirigen sus empresas. Y otras empresas deberían pensar en cómo podrían hacer lo mismo.

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